Le clutch leader : Positionnement managérial et modèle de leadership

Environnement et contexte d’entreprise en 2013

Voici un florilège de ce que me reportent quotidiennement des managers issus de tous les types d’entreprise : « C’est bien beau ce que vous dites, et on est d’accord pour le mettre en œuvre. Pouvez-vous d’abord former notre hiérarchie à appliquer ces principes ».

Les managers demandent une cohérence de leadership. Ce qu’ils vivent est tout autre. Ils se considèrent comme pris en otage dans un certain nombre de paradoxes et de forces contradictoires. On leur demande à la fois :

  • D’être autonome, mais de référer toute chose à sa hiérarchie pour aval
  • De prendre ses décisions avec un aval qui ne vient jamais
  • De prendre des initiatives, tout en passant le plus clair de son temps à faire du reporting sur les moindres détails de sa gestion ou de ses responsabilités
  • De prétendre à une réflexion stratégique, mais de se cantonner à un rôle de « gestionnaire » ou de « directeur commercial besogneux »
  • D’obtenir des résultats à tout prix, mais sans faire de casse dans l’équipe
  • De mener les hommes avec leadership, mais de ne pas avoir d’états d’âme
  • De produire plus vite et mieux, mais avec toujours moins de moyens
  • De devoir motiver, manager, accompagner ses troupes, mais de ne pas solliciter l’accompagnement de la hiérarchie
  • D’avoir du courage et du leadership, mais ne pas l’exprimer envers la hiérarchie

En résumé, passer l’essentiel de ses 35 heures de travail rémunérées, centré sur les résultats, le reporting et ses propres tâches et consacrer « 35 autres heures » au management

Comment le clutch-leader se positionne-t-il dans un environnement potentiellement hostile, avec pour rôle et mission d’ENTRAINER les équipes et la hiérarchie ?

Le clutch-leader doit être suffisamment charismatique pour réussir à s’imposer vis à vis de son équipe, et aussi se positionner face à sa direction. D’un point de vue professionnel, il doit être capable de motiver ses équipes à accomplir leurs missions. Le clutch-leader doit également savoir les rallier autour d’un projet fédérateur et installer une relation de confiance afin que tout le monde mette son potentiel, ses compétences et ressources à disposition de l’équipe, et échange les informations utiles à la performance.

Le clutch-leader se retrouve ainsi bien malgré lui « pris en sandwich » dans la double difficulté de :

  • Faire appliquer des consignes de haut en bas sur des missions à réaliser toujours plus difficiles, des objectifs plus élevés, à moyens constants ou inférieurs, dans des délais immédiats, en transmettant aux équipes de l’énergie positive
  • Faire remonter des feedbacks et retransmettre à sa hiérarchie des informations qui viennent d’en bas sur des dysfonctionnements entre la stratégie et la réalité du terrain opérationnel, rapidement et efficacement. Il s’agit alors d’un poste à responsabilités verticales (montée/descente d’informations), qui peut aussi s’accompagner de transmissions horizontales avec les luttes de pouvoir idoines.

Les enjeux du clutch-leader sont complexes : il doit y faire cohabiter qualités humaines et professionnelles, pour réussir à :

  • Entraîner les équipes : c’est associer, faire adhérer, faire participer, impliquer, rendre acteur chaque individu ; c’est trouver des manières de faire travailler et performer ensemble, des gens qui ne s’apprécient pas forcément, dont les intérêts personnels peuvent nuire à l’émulation et favoriser une compétition contre-productive
  • Entraîner la hiérarchie, c’est la convaincre, la persuader, être considéré comme un allié tout en conservant l’option de faire contre-pouvoir pour rester utile et performant dans son rôle

Quant à ses propres problématiques quotidiennes, le clutch-leader a un « devoir de réserve » pour assurer sa crédibilité et sa légitimité ; il ne peut transmettre ses préoccupations à ses équipes au risque de les inquiéter, ni à sa hiérarchie qui pourrait voir cela comme un manque de compétences.

Cela conduit progressivement et inéluctablement les managers à un sentiment de solitude car ils ont de plus en plus de mal à trouver leur place en entreprise et obtiennent peu de considérations en retour.

Dans cette recherche d’efficacité individuelle et de performance collective, le clutch-leader se doit de se construire son propre référentiel managérial, adapté à son contexte, ses valeurs et ses aptitudes et ressources humaines.

Pour cela, il doit lui-même :

  • chercher la cohérence entre les choix stratégiques formulés par sa direction générale, les variations parfois radicales de caps, les turbulences du marché, la nécessité de stabiliser l’organisation et de relancer sans cesse de nouveaux projets de progrès et de création de valeur.
  • instaurer et incarner un référentiel collectif porteur de cohérence, de cohésion et de confiance : donner du sens, de la visibilité et des perspectives, un cadre de valeurs, règles, croyances collectives, protections et permissions nécessaires à la cohésion, porter sa confiance en l’équipe
  • chercher sa cohérence personnelle entre son ambition, ses valeurs, ses croyances, ses intérêts et objectifs, ceux de l’entreprise et ceux de ses équipes

Philippe Ruquet, le 15/02/2013

 

Suivez notre blog, les prochains articles de Philippe Ruquet sont à venir :

  • Qu’est ce qui fait que les collaborateurs reconnaissent leur manager comme un leader ?
  • Créer les conditions de la performance individuelle et collective
Publié dans Management

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

*

Vous pouvez utiliser ces balises et attributs HTML : <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Catégories du blog